Рывок до 100 клиентов: как инструкции и чек-листы помогли в развитии персонала

Казалось бы, очевидный факт: если вы хотите обслуживать больше клиентов, то вам нужно нанимать больше квалифицированных сотрудников. Однако в компании ООО «Консальдо» из г. Новосибирск пошли по другому пути — пересмотрели подход к обучению персонала, в результате чего численность штата снизилась, а количество клиентов выросло в два раза.

О том, как методом проб и ошибок удалось достичь такого результата, рассказал исполнительный директор компании Денис Метальников.

На регулярном бухгалтерском обслуживании компании 100+ клиентов.

Почему аутсорсинг — это сложный бизнес

«По меркам «1С:БО» наша компания сравнительно небольшая, мы лишь недавно перешли психологическую границу в 100 клиентов. Считается, что пока бизнес не достиг этой планки, его проблемы можно назвать младенческими. На самом деле, нам очень сложно далось это достижение, пришлось пережить 4 рестарта. Теряли ключевых сотрудников, а с ними и базу клиентов, переезжали в другой город, и каждый раз начинали заново.

Конечно, мы пытались анализировать, что сделали не так, в чем были основные ошибки и проблемы, и пришли к таким выводам.

• Проблема 1. Аутсорсинг очень специфический бизнес и сложный для персонала. Основные особенности аутсорса: многозадачность, стресс, конфликты, дедлайны, универсальность, результативность. Не каждый хороший бухгалтер в состоянии быть хорошим бухгалтером-аутсорсером.
• Проблема 2. Мы работаем с разными системами налогообложения, с разными отраслями. От сотрудника аутсорсинговой компании требуется быть специалистом во всём. Пусть, может быть, неглубоким, но тем не менее. Каким образом эту задачу решать? Надо обучать человека умению работать с большим потоком информации и достигать крепкого знания всех систем налогообложения. Сотрудник не приходит готовым к работе, его надо «доводить».
• Проблема 3. Мы начинаем обучать человека, и как только он чувствует свою силу, приобретает нужные компетенции, возрастает риск его ухода — ведь его ценность на рынке выросла, а вакансий, где можно получать столько же или даже больше при меньшем стрессе и объеме работы достаточно. К сожалению, зачастую уход сотрудника сопровождается уводом части клиентской базы.
• Проблема 4. На старте может не хватать денег на высокую зарплату для квалифицированных работников, и это кажется проблемой. Хорошая зарплата действительно является достаточным критерием для мотивации классного, опытного бухгалтера, компенсацией за стресс и поток информации. Но проблема здесь в другом: классные специалисты с опытом работы — как алмазы, не поддаются огранке. Они будут действовать и работать так, как считают нужным, переубедить вы их не сможете, ваши регламенты и инструкции они соблюдать не собираются.

Как мы решали эти проблемы

К решению проблем нас подвела сама жизнь. Так получилось, что перед одним из отчетных периодов у нас ушло сразу три человека, двое из которых были опытными и квалифицированными специалистами. Остался всего один главный бухгалтер, он же руководитель компании. Тогда у нас было 60 −70 клиентов, но и с ними справиться один человек не мог.

Нам удалось быстро набрать молодых сотрудников с горящими глазами, готовых работать, но не имеющих достаточного опыта. Сразу хочу отметить, что в работе с подбором персонала нам очень помогает База знаний «1С:БО» и рекомендованные тест-листы. Благодаря этому мы во многом пересмотрели систему собеседований, оценки личностных и профессиональных качеств и т.д.

Конечно, идеальных кандидатов не бывает, да и просто избытка их не наблюдается. Поэтому, если встает вопрос выбора между личными и профессиональными особенностями сотрудника, мы выбираем первое. Профессионала еще можно выучить, но взрослого человека перевоспитать невозможно.

Объем работы был огромный. На нашего руководителя компании полетел просто ворох запросов, вопросов, ошибок, непоняток. А ресурс единственного квалифицированного специалиста нужно беречь, каждую его минуту.

Мы взяли все эти вопросы, рассортировали, систематизировали, разложили по папочкам и обнаружили, что 80%, а то и больше из них — это вопросы, которые не требуют высокой бухгалтерской квалификации. По сути, это довольно простые процессы, мы их назвали «процесс-проблема», которые могут быть решены без вмешательства главного бухгалтера. На каждый такой процесс написали простую, понятную инструкцию и научили молодых сотрудников ей пользоваться.

В результате у нас и родился метод, о котором я хочу подробнее рассказать. Эффект увидели очень быстро, и он поразительный, потому что колоссально экономится время главного бухгалтера.

Как выявить и решить процесс-проблему?

Процесс-проблема или ПП — это какой-то достаточно простой процесс, который не требует высоких компетенций, специального знания, глубокого погружения в проблему клиента. Он повторяется многократно, съедает большое количество рабочего времени, и в нем постоянно возникают какие-то ошибки, неясности, непонимания, вопросы.

Что помогает выявить ПП:

• Собираем вопросы персонала. Что не получается? С чем не разбираемся?
• Анализируем ошибки бухгалтеров.
• Анализируем расход времени у главного бухгалтера и других сотрудников.
• Отмечаем повторяемость и типичность ситуации.

Этих проблем-процессов мы выявили несколько, причем, не только у бухгалтеров, но и у менеджеров и других специалистов. Поэтому разделили их на группы:

• Запросы: выставление счетов, сверка взаиморасчетов, создание дополнительной услуги.
• Регулярные: разнесение банков, начисление зарплаты, закрытие месяца.
• Служебные: синхронизация с УНФ, выгрузка данных из WB, подключение к ЭДО, обзвон клиентов.

На каждый ПП составили пошаговую инструкцию с картинками, назвали ее комиксом. Чтобы она была действительно рабочей, алгоритмически разложили, что конкретно должен делать исполнитель. Делаем скриншоты, обводим что-то красным, показываем стрелочками, так, чтобы после прочтения инструкции у сотрудника не возникало никаких вопросов. Обязательны также точки самоконтроля — исполнитель должен сам определить, что получил нужный результат.

Если всё сделано правильно, брак в работе сотрудника минимален, человек становится самостоятельным. А поскольку инструкции универсальны, то достаточно составить их один раз, пользоваться же ими можно многократно. Тем самым мы разгружаем наших главных бухгалтеров, которым больше не надо постоянно отвечать на одни и те же вопросы, теперь они могут сосредоточиться на своих сложных задачах.

Как изменился наш подход к обучению сотрудников

В результате внедрения чек-листов и микроинструкций мы полностью переосмыслили свой подход к обучению сотрудников.

Стандартный способ, которому мы следовали раньше, приводил к тому, что без проведения длительного обучения новый работник был не в состоянии дать результат здесь и сейчас. Ведь человек сначала учится, потом мы отрабатываем с ним знания на практике, и только тогда он может самостоятельно выполнять необходимые функции.

А с помощью нашего метода мы можем получить мгновенный результат, пусть даже в одной узкой теме, в одной операции. Конечно, здесь есть свои минусы: навыки работника получаются разрозненными и фрагментарными, в голове у него не выстраивается стройное фундаментальное здание бухгалтерского учета.

Но ведь для нас полноценное обучение каждого сотрудника не является жизненно необходимым. Нам нужно другое — чтобы здесь и сейчас качественно решались все обязательные процессы, среди которых большинство рутинных и простых. А если мы хотим из какого-то работника вырастить квалифицированного специалиста, главного бухгалтера, то систематизирующее обучение проводить необходимо.

Причем таких людей, которые сами хотят учиться и профессионально развиваться, не так уж много. Кому-то достаточно, что его доход вырос без дополнительного обучения, потому что с помощью инструкций он успевает обслуживать больше клиентов. Да и заменить такого сотрудника проще, чем того, в обучение которого мы вложили много ресурсов.

Чего мы достигли

Конечно, наш метод не уникален, он даже банален и лежит на поверхности. Многие компании формируют внутренние документы и инструкции, которые помогают унифицировать, упрощать, ускорять рабочие процессы. Но когда мы реально испробовали это на себе, то как будто вышли из заколдованного круга, по которому ходили лет 10.

Чего мы, в итоге, достигли? Мы сделали рывок от 60-70 клиентов до 120, при этом наш штат не увеличился, а уменьшился. Сейчас у нас работает 11 сотрудников, и только один из них — главный бухгалтер. Более того, мы проанализировали загрузку персонала и пришли к выводу, что в том же составе можем обслуживать 150 клиентов. Ресурс на это есть, и он до конца не задействован.

За счет того, что мы стали обслуживать большее количество клиентов, не увеличивая численность штата, мы смогли увеличить зарплаты персонала. Раньше у нас просто не было возможности материально стимулировать работников. Значительно снизился такой характерный критерий риска для аутсорсеров, как увод клиентов.

Что еще ценно — основной персонал, с более низким уровнем компетенций, который работает по чек-листам и инструкциям, со временем становится всё более мотивированным. Когда такие сотрудники легко справляются с большим количеством ежедневных операций, они видят результат своих усилий. Им становится интересна эта работа, они хотят развития компании, коллектив становится командой, поэтому выигрывают от этого все.»

Узнайте условия сотрудничества с фирмой 1С.
Заполните форму, мы пришлем подборку материалов
и перезвоним!
Хочу франшизу

Верный
шаг к успеху!