Как выстроить систему управления персоналом, используя стандарты 1С:БО

Многие бухгалтерские компании сталкиваются с проблемами роста при работе с персоналом. Опытные квалифицированные сотрудники требуют лучших условий, но не готовы к новым задачам, а молодые не развиваются или уходят, не успев «вырасти». При этом фонд оплаты труда растет, усилий на подбор и адаптацию персонала от собственника требуется много, а производственные мощности не растут. Некоторые руководители не могут «отпустить» оперативные задачи, хотя и понимают, что это не эффективно.

Поиск оптимальной системы работы с персоналом может сопровождаться пробами и ошибками, копированием опыта других компаний, подстройкой под сильные стороны имеющихся сотрудников. Но 1С:БО предлагает систему организации производства бухуслуг, которую можно и нужно использовать. Своим опытом по ее внедрению поделилась партнер сети Елена Шитуева из Ростова-на-Дону.

 "Мы южане, компания из Ростова-на-Дону.
Всего работаем 5 лет, к сети 1С:БО мы подключились три года назад, работает 15 сотрудников.
На сегодня у нас 104 клиента, которым мы предлагаем комплексный сервис. Все клиенты крупные, их общая выручка за 2022 год составила почти 2 миллиарда.

Поделюсь сегодня такой больной, на мой взгляд, темой — управление персоналом. Задачи у нашего бизнеса были простые: стабилизироваться и потихоньку расти, захватывать мир мы не планировали.

Когда мы подошли к этой задаче вплотную, то поняли, что боль с персоналом очень острая: мы не можем брать больше клиентов и улучшать качество сервиса, потому что у нас есть текучка кадров, и экспертности у сотрудников недостаточно.

К осознанию этой задачи подошли не сразу. Прежде чем выстраивать систему управления персоналом, надо было решить основные проблемы, то есть уйти от кассовых разрывов. Потому что каждый месяц перед зарплатой возникали вопросы: будет ли достаточное количество денег, хватит или не хватит выручки. На сегодня у нас есть резервы, есть фонды, и в плане движения денег состояние достаточно стабильное.

Три года назад, когда мы поняли, что нам нужна система именно для бухгалтерского обслуживания, не стали изобретать велосипед, пришли в 1С:БО и купили эту систему на франшизе.

Здесь мы обратились к стандартной системе управления персоналом, к тем блокам, которые предлагаются во всех таких классических стандартах. Когда начали разбирать каждый блок, то поняли, что мы отошли от стандартов бухобслуживания, и все-таки пытались изобрести велосипед.

Мы сделали два крупных открытия. Во-первых, у нас не было четкой иерархии в структуре, но была иллюзия, что главный бухгалтер должен быть еще и методологом. Когда мы привели свою структуру к классическим стандартам, то у нас получилась вот такая картина.

Есть методолог, который занимается входом и какими-то сложными вопросами с текущими клиентами, а также разовыми запросами. Выделена группа по зарплате, которая не входит ни в одну рабочую группу и подчиняется мне непосредственно, и есть рабочие группы уже по клиентам.

И второе важное открытие, что аутсорсер — это все-таки отдельная профессия. Пришли мы к этому выводу после анализа примерно 50 кандидатов-главных бухгалтеров, которые прошли через мои руки. Они у нас были на стажировке три дня, и потом проходили испытательный срок.

Мы поняли, что у сотрудников с таким бэкграундом часто не хватает экспертности, но они не готовы перестраиваться. Поэтому мы решили, что можно брать старших бухгалтеров, которые работают достаточно эффективно с тем опытом, который у них есть.

Еще мы брали бухгалтеров с высокой экспертностью из крупных компаний. Когда они приходили, мы радовались, что они классные, но столкнулись с тем, что такие сотрудники — это звёзды, которые открывают ногой дверь к директору. Они привыкли к тому, что директор всегда «заглядывает в рот», а здесь какая-то Елена Николаевна рассказывает, что надо делать, что работаем по стандартам и методикам, что работу контролирует управляющая компания, есть централизованный аудит, есть методолог. И у них возникает внутреннее сопротивление, плюс определенная инертность мозга, когда с возрастом очень сложно перестраиваться, даже если хочется.

Это тоже не наши люди, то есть это не члены команды. Да, они классно закрывают экспертные вопросы, но в долгую с ними не сработаешься. А так как наша цель все-таки — стабилизироваться, и не иметь зависимости от персонала, то такие люди точно не могут войти в нашу команду. Для нас важность сохранения системы и работы методолога вышла на первый план, поэтому мы стали отбирать по личностным качествам человека.

В экспертные знания или hard-навыки мы включили знание специальных программ, ЭДО, бухучета. Столкнулись с тем, что многие бухгалтеры работают на интуиции, не понимая, что отдельные навыки надо складывать в систему. Но мы вывели не только критерии и качества, но четкие результаты, которые хотим получить от сотрудников.

В подборе персонала мы пользовались услугами кадровых агентств. В течение полугода у нас был массовый поток кандидатов, в ходе чего я поняла, где мои управленческие ошибки.

Сначала мы делали так: долго отбирали одного кандидата, самого подходящего, стажировали его. Если потом оказывалось, что это не наш человек или сам сотрудник понимал, что аутсорсинг — это не для него, то нам было трудно с ним расстаться. Ведь очень много было вложено в этого кандидата, два месяца стажировки с ним на входе. Адаптация — это такой период, когда ты практически живешь с ним, особенно если это главный бухгалтер — ключевой сотрудник.

Но потом, глядя на опыт крупных компаний, я увидела, что оказывается можно брать нескольких кандидатов сразу на одну должность. Приглашать их на стажировку, на испытательный срок и оттуда выбирать. Понятно, что без того «финансового жирка», который у нас уже был, мне бы в голову такое не приходило. Конечно, поначалу было страшновато, но с февраля месяца мы пошли таким путем.

Сейчас у нас большой поток на конкурсной основе, и на каждое рабочее место пробуем по 2-3 человека в течение месяца. Причем, это происходит по договоренности, и люди на это соглашаются, хотя у меня были в этом сомнения.

Какие плюсы мы получили:

• сэкономили на услугах кадровых агентств;
• моего времени стало больше, потому что мы ставили одинаковые задачи на стажировке, и легче было сделать правильный выбор;
• мое внутреннее состояние, как руководителя, стало более уверенным, стабильным, потому что я перестала переживать по поводу того, уйдет/не уйдет кандидат, потому что он уже был не единственный.

Мне также очень помог онлайн-тренинг, который проходили с Еленой Вешняковой в январе. Я получила подтверждение того, что мы идем в правильную сторону, и было принято твердое решение, что нужно пробовать эту систему до конца. Пока мы в этой системе живем всего полгода, но она уже показала свою эффективность.

Кроме того, у меня с 2021 года появился помощник, который проводит все адаптационные интервью, а также занимается оценкой удовлетворенности тех, кто уже работает. Мы проводим такую оценку раз в полгода, и плюс здесь еще и в том, что стороннему человеку мои сотрудники рассказывают гораздо больше, чем мне. Ничего сверхъестественного они не рассказывают, но это важные моменты эмоционального фона, например, перегруза или какой-то неудовлетворенности. Это позволяет мне что-то подкрутить в управлении.

Дальше мы внедрили систему обучения, ее мы тоже четко разделили на экспертизу и на управленческие навыки. До этого система у нас была, но какой-то хаотичной, с индивидуальным подходом. Сейчас партнер ведет экспертный блок, а я взяла на себя менеджерский, и у нас процесс обучения пошел достаточно хорошо.

Такая система показала, что у нас можно двигаться по карьерной лестнице, и это мотивировало «стареньких» работников на обучение. Приведу простой пример — у нас в женской команде есть один молодой человек, который пришел к нам оператором. Позже он перешел на банковские операции, а теперь это полноценный помощник главбуха.

Теперь про систему оценки сотрудников. Для меня было очень сложно ее вводить, потому что сначала я разделила тот оклад, который по факту уже был, и из него вытащила переменную часть на KPI. От сотрудников пошло сопротивление, потому что это иногда приводило к уменьшению зарплаты.

Потом я поняла, что необязательно KPI должен быть финансовый, поэтому я оставила просто оценки. Мы их составили из претензий клиентов, и сейчас у каждого сотрудника всего по 3 показателя.

Сложности по внедрению KPI были также у главбухов по отношению к своим подчиненным. Раньше они садились раз в месяц, и надо было за весь этот период вспоминать, какие были ошибки и недочеты. Сейчас же у каждого главбуха есть специальный файл, открыта адаптация на каждого сотрудника. В него они ежедневно или по мере появления фактов вносят плюсы или минусы. И в конце месяца воспроизвести эту обратную связь стало намного проще.

Покажу, как выглядит наша система KPI-оценок, могу даже поделиться, если нужно, своими шаблонами.

Тот же специалист, который проводит адаптационные собеседования и интервью по удовлетворенности, помогла мне сформулировать систему мотивации. Что это не только заработная плата и 8 часов рабочего времени, что у нас много других плюсов, которые сотрудники, возможно, не видят.

У нас смешанный режим работы, есть удаленка, есть присутствие в офисе. У нас много неформальных корпоративных мероприятий, этот факт сотрудники не ценили, пока им сторонний человек не начал об этом говорить. У нас хорошее оборудование рабочих мест, есть вторые мониторы для мессенджеров, есть программа УФА, где легко отмечать свои задачи.

Если говорить по показателям, то на сегодня у нас увеличилась производительность труда. Раньше в рабочей группе было 25 клиентов, сейчас почти по 40, и моя цель — это все-таки 40-50, в зависимости от размера клиента. Фонд оплаты труда у нас практически не увеличился, всего на 4 процента, это мелочи, но при этом оклады мы подняли на 12 процентов.

Следующий наш большой шаг — нормирование труда. Я считаю, что это нас еще дальше продвинет в управлении персоналом. На слайде написано, что уже сделано.

Для нас, аутсорсеров, важно понимать, какая нагрузка у меня идет на каждого сотрудника. И когда приходит новый клиент, я быстро понимаю, кого и куда могу поставить. И вот примерный результат с нашими набросками после нормирования.

Конечно, очень хотелось бы получить волшебную палочку, и сделать что-то одно. К сожалению, так не получается, потому что системный подход — это отработка всех блоков одновременно. И сначала это кажется большим слоном, но начинаешь делать, и это все двигается".