Рано или поздно бизнес растет, и у каждого предпринимателя возникает вопрос передачи своих полномочий или своего функционала. При этом многие собственники компаний, даже осознавая необходимость делегирования, не понимают, как это можно сделать. Своим личным опытом в этих вопросах поделилась Елена Лебедева из компании Арбитранс.
Елена Лебедева, руководитель компании 1С:БухОбслуживание. АРБИТРАНС, г. Великий Новгород.
Является партнером 1С:БО с 2017 года, на обслуживании 300+ клиентов (октябрь 2024).
«Я считаю, что умение делегировать — это очень важный навык руководителя. И если вы им не обладаете, то необходимо учиться, пусть даже долго и мучительно.»
«Мой профессиональный путь начался с экономического факультета. Прослушав лекцию по бухучету, я поняла, что это вообще не мое. Однако в первой моей организации, где я начала свой путь в должности специалиста по непонятным мне тогда вопросам, я случайно оказалась в бухгалтерии.
Случайно, потому что главный бухгалтер исчез из организации каким-то волшебным образом, успев научить меня делать авансовые отчеты. В итоге я, с этой кипой авансовых отчетов, осталась наедине с бухгалтерией, так что никогда не говори «никогда». Дальше я стала расти и учиться, ко мне стали поступать предложения: «Ты же бухгалтер, давай, возьми нас».
Идея создания аутсорсинговой компании возникла у меня в 2009 году, когда в разгаре был экономический кризис. К тому времени я лишилась работы по найму, но у меня уже были на обслуживании две компании в качестве «шабашки». Забрав долги по зарплате, я сняла маленький кабинет, и началась моя профессиональная деятельность в качестве бухгалтера-аутсорсера.
Когда моя компания доросла до пяти сотрудников и сорока клиентов, я была очень плотно вовлечена в производственные процессы, сама выполняла функции главбуха и менеджера по продаже.
К чему это привело? Постоянная усталость, апатия, ощущение беличьего колеса, выгорание. Появились проблемы со здоровьем, потому что ты постоянно, нон-стоп, днем и ночью, находишься в рабочем режиме. Начались конфликтные ситуации в коллективе и с клиентами, потому что я не замечала эти конфликты в самом начале и ничего не делала для улучшения ситуации. Вообще пропала мотивация что-то делать. Думаю, с этим сталкивались многие собственники и руководители бизнеса.
Дальше дошло до образования дебиторки, когда не хватало денег на зарплату, и я брала их из доходов мужа. Это была крайняя точка, которая чуть не довела меня до развода. В этот момент и произошло осознание того, что надо что-то делать. Либо закрывать этот «успешный бизнес», либо научиться делегировать.
В 2017 году я узнала про франшизу 1С:БО, мы стали партнерами сети, и эффективная структура уже начала вырисовываться.
На сегодняшний день в нашей компании работает 27 человек, на обслуживании у нас 298 клиентов (при входе в сеть их было 41). Прирост клиентской базы за последние 12 месяцев — 11%, а прирост ежемесячной выручки за этот же период — 45%.
Рабочие группы у нас состоят из главного бухгалтера, заместителя главного и бухгалтера, который выполняет функцию оператора. Но более подробно я бы хотела остановиться на двух направлениях, которые я сразу решила делегировать: продажи и технические вопросы, связанные с производством.
Мой первый заместитель — это директор по развитию. Мы ведем переговоры с собственниками и владельцами бизнеса и им бывает важно вести переговоры с равным по статусу.
На второго заместителя возложены технические вопросы. Расскажу подробнее, чем занимается каждый мой заместитель.
Функционал директора по развитию:
При подключении мы уделяем клиентам очень большое внимание. У нас идут долгие переговоры, мы объясняем регламенты работы и правила взаимодействия. Месяц-два после подключения директор по развитию присутствует в чатах с клиентами, следит за тем, как происходит взаимодействие с главными бухгалтерами. Если всё наладилось, мы тихонечко выходим из этого чата и включаемся только, если возникают какие-то вопросы или конфликтные ситуации.
В подчинении у директора по развитию два менеджера по работе с клиентами.
Функционал заместителя директора, который занимается техническими вопросами:
Считаю важным, чтобы сотрудники, которым вы планируете что-то делегировать, были «выращены» в компании. Человек, который прошел путь от обычного сотрудника до руководящей должности, понимает все производственные процессы.
Когда я беру сотрудника на работу, то задаю ему вопросы:
Такие же вопросы, но с другой формулировкой, я периодически задаю действующим сотрудникам, после чего делю их на две группы: те, кто готов к большему, и те, кто просто работает за деньги.
Когда я решила, что мне нужно научиться делегировать, то поняла несколько важных вещей.
Добавлю также, что с начала этого года я делегировала, кроме продаж и производственных процессов, еще и страхование ответственности. Когда происходит какая-то спорная ситуация, возникает ошибка, и клиент начинает конфликтовать, то мы говорим: «Спокойно, наша ответственность застрахована, мы разберемся». Тогда клиент немного расслабляется, и обычно конфликт гасится сразу же.
Но скажу честно, что полностью делегировать свои полномочия и свои функции не получается. Зачастую я действую, как скорая помощь, бегу улаживать какой-то конфликт либо форс-мажор. Ну, наверное, вы все, как руководители, с этим сталкиваетесь.
В круг моих повседневных задач входит также участие в переговорах с потенциальными клиентами, потому что они приходят на мою личную репутацию. Город у нас маленький, и некоторые клиенты хотят видеть на переговорах только меня. Так же провожу собеседование с претендентами на должность главного бухгалтера.
В заключение хочу сказать, что эффективное делегирование — это соблюдение баланса. Команда должна понимать, что у нее есть руководители, но и самостоятельность коллективу тоже надо давать. Хочу также пожелать вам мудрых решений, роста бизнеса и творческих способностей для продуктивного делегирования задач».
Узнайте условия сотрудничества с фирмой 1С.
Заполните форму, мы пришлем подборку материалов
и перезвоним!