Как бухгалтерской фирме наладить процессы для обслуживания большого количества клиентов

На каждом этапе роста бухгалтерской компании возникают свои задачи, которые требуют определенных способов решения.

Какие вызовы для бизнеса и собственника возникают, когда на регулярном обслуживании 200+ клиентов, рассказал Артем Туровец — основатель «1С:БухОбслуживание.Небо», г.Казань.

Как мы росли

Мы пришли в сеть «1С:БухОбслуживание» в 2015 году с пулом 50 действующих клиентов. В 2023 году у нас был уже стабильный, хороший, устойчивый бизнес, обслуживали 213 клиентов.

Структура компании была такой:

• руководитель;
• менеджер по продажам;
• методист;
• 4 рабочие группы.

В масштабах обслуживания 200-210 клиентов мы работали предыдущие 2-3 года. Отрабатывали естественную миграцию клиентов — кто-то приходил, кто-то отваливался, средний чек и маржинальность потихоньку росли, и ничего не предвещало...

Всё изменилось после перехода на ЕНС. Это коснулось всего бизнеса, потому что взаимодействие с налоговой очень сильно усложнилось. Соответственно, вырос спрос на бухгалтерские услуги.

В тот момент, из-за роста спроса, мы увеличили штат менеджеров по продажам до двух человек, взяли второго менеджера по работе с клиентами, расширили состав рабочих групп бухгалтеров. К ноябрю 2024 года количество клиентов выросло до 280, штат увеличился до 19 человек (из которых 14 человек — бухгалтеры). Оглядываясь назад, могу сказать, что рост от 210 к 280 клиентам — это не то же самое, что рост от 100 к 180. Цифры похожие, а проблемы разные.

Я провел большое количество внедрений УФА у партнеров в разных форматах, собрал определенную статистику. Поэтому могу рассказать про переходный период к 200+ клиентам как на собственном опыте, так и на основании наблюдений за партнерами сети.

Этапы роста партнеров «1С:БухОбслуживание».

Давайте посмотрим, как меняются запросы и проблемы у партнеров в плане их роста с начала бизнеса.

Для этого предлагаю условно разделить всех партнеров по количеству клиентов на три группы: до 50, от 50 до 200 и 200+. Конечно, цифры условные, и могут быть другими, но мне кажется удобной именно такая классификация.

Группа 0 — 50: начинающие

Какие проблемы больше всего волнуют партнеров, у которых до 50 клиентов?

• Состав тарифов и услуг, что входит в тариф, что не входит, какие услуги оказываем, какие нет.
• Активные продажи, потому что нужно наращивать клиентскую базу.
• Кадры — где найти нормального главного бухгалтера либо менеджера по продажам.

Что делать на этом этапе?

• Разобраться в составе тарифов и услуг, изучить систему тарификации, выработать свой перечень.
• «Пылесосить» всех возможных клиентов, найти менеджера по продажам. Это также на практике позволяет изучить себя и свою компанию: с кем работаем, с кем нет.
• Закрывать вакансии по мере необходимости.

Группа 50 — 200: продолжающие

Следующий этап развития наступает, когда мы уже набрали какую-то клиентскую базу, построили продажи и продолжаем наращивать количество клиентов на обслуживании.

Здесь у нас остро встает проблема прибыльности. Есть клиентский поток, база клиентов, штат сотрудников, но при этом рабочие группы перегружены, а на открытие новой рабочей группы денег не хватает.

С продажами проблем, как правило, нет. Зато начинаются проблемы с кадрами: сотрудников становится больше, кто-то уходит в декрет, вакансии закрыть сложно, потому что сейчас рынок кандидатов.

Как решать эти задачи?

• Внедряем учет рабочего времени, если это не сделано раньше. На основе данных УРВ и себестоимости услуг контролируем маржинальность клиента. При необходимости повышаем ее, в том числе, путем расширения спектра дополнительных услуг.
• Запрещаем менеджерам по продажам продавать минимальный чек на «голом» тарифе. Сразу на этапе продажи настраиваем клиента на определенный набор дополнительных услуг.
• По кадрам — превращаем отбор кандидатов в подбор. Когда был рынок работодателя, мы отбирали кандидатов из огромной воронки. Сейчас воронка намного уже, поэтому думаем, как можем конкретного кандидата встроить в нашу компанию, научить работать в нашей команде. Также важно строить систему карьерного роста. Мы каждого оператора или бухгалтера на первичку рассматриваем, как потенциального главного бухгалтера. Смотрим на личные качества, на готовность учиться, на потенциал, к которому он придет через пару лет.

Группа 200+: крупные

С проблемами этого этапа мы столкнулись только в текущем году, так что информация из первых рук и абсолютно актуальная.

• Каждый менеджер по работе с клиентами, менеджер по продажам, другой сотрудник из участвующих в продаже и обслуживании клиентов понимает правила работы по-своему. При этом все хотят лучшего, и все правы, только каждый прав по-своему. Акценты расставляют по-разному, поэтому различаются ожидания при продаже и при обслуживании, различается порядок работы бухгалтеров с разными менеджерами по работе с клиентами.
• С продажами «проблема»: два менеджера по продажам генерируют слишком много новых договоров. Наше производство как будто бы не в состоянии их переварить, что с этим делать, не очень понятно.
• Кадры, здесь все по-прежнему: рынок кандидата, декретные отпуска, дефицит персонала.

Сначала мы пробовали решать эти проблемы «в лоб», но оказалось, что первая идея — всегда неправильная.

В отношении разницы подходов к продажам и обслуживанию пытались оставить всё, как есть. Думали, как-нибудь само у нас образуется, ребята между собой договорятся. Не договорятся, у них есть своя работа, которую каждый понимает по-своему. Вторая крайность — загнать сотрудников в жесткие рамки, сказать, что есть регламент, который мы разработали, и его надо выполнять. Но эта история сразу убивает инициативу и вовлеченность сотрудников.

По продажам были варианты: выключить «краник продаж» или отдавать клиентов партнерам. Пришли к выводу, что продажи — процесс очень инерционный, и если мы выключим лидогенерацию, то включить ее обратно сможем, в лучшем случае, за полгода. Передача же «лишних» клиентов меняет наш профиль, мы все-таки бухгалтерская компания, а не продавец лидов.

Еще один не очень успешный опыт — перевести оргструктуру на компетенции, в частности, выделить зарплатчика, то есть специалиста-бухгалтера, который занимается только зарплатой и кадрами. Причем сотрудник с этой работой справлялся хорошо, нареканий от клиентов не было. Но мы получили интересную обратную связь от главных бухгалтеров: вы у нас зарплату забрали, а в этой сфере так всё меняется, что через год мы ничего понимать не будем.

Что, в итоге, мы сделали?

• Во-первых, чтобы не заглушать фонтанчик идей, который идет от каждого сотрудника, мы запустили еженедельные совещания. Основное общение у нас идет в чатах Telegram, потому что команда гибридная. И как только возникают какие-то идеи, мы их помечаем #КСовещанию, а потом эти хэштеги разбираем. Такой подход позволяет и не убивать инициативу, и не тратить время на обсуждения идей «в моменте».
• Во-вторых, сделали отдельную базу знаний для менеджеров по работе с клиентами, куда выписали порядок взаимодействия в той или иной ситуации.
• В-третьих, мы решили, что нужен контроль экспресс-аудита со стороны руководителя. В чате я теперь отслеживаю, как менеджеры по продажам передают клиентов методисту на экспресс-аудит, и как методист их возвращает. Довольно быстро мы выработали общую схему: какая информация должна быть передана на входе, и какая получена на выходе. Эту передачу клиентов мы также включили в еженедельную повестку совещаний.
• В-четвертых, воспитание бухгалтеров передали главному бухгалтеру. Все изменения, которые мы внедряем, обсуждаем только с главным бухгалтером, а он внутри рабочей группы сам распределяет работу и все изменения.

Расскажу про совещания. Собираемся всегда по средам в 10.00. Повестка у нас такая:

1. Новые клиенты: кто пришел за неделю, в каком статусе, чего ждем. Говорит МПП, методист и ГБ рабочей группы помогают.
2. «Отвалы»: причины, рады или не рады, что могли сделать. Говорит МРК, помогают ГБ рабочей группы и бухгалтера.
3. Хештег #КСовещанию: в чем суть, почему это важно, что и с кем хотел обсудить. Говорит автор хэштега, помогают все, кого идея касается непосредственно, или просто кто хочет высказаться.

Совещание у нас занимает от 10 минут до полутора часов, как правило, это 15-20 минут на всю повестку. Не проводим только во второй половине отчетных месяцев, когда бухгалтерам надо делать отчетность, — в эти дни им просто не до совещаний.

Опора для принятия любых решений

Хочу также рассказать о принципах, которые мы используем в своей работе. Они доведены до каждого сотрудника и помогают принимать решения в любых вопросах деятельности, особенно когда некого спросить.

• Делать то, что нужно пользователям, обществу, людям. В переводе на язык «1С:БухОбслуживания» — не «впаривать» дополнительные услуги. Если услуга клиенту не нужна, не надо ее навязывать.
• Быть прибыльными. Для этого вести учет рабочего времени и настойчиво продавать допуслуги, которые нужны клиенту и соответствуют правилам обслуживания.
• Брать лучшее от 1С и привносить свое новое и перспективное. Где УФА сильна — используем, где не очень — даем обратную связь в УК и используем альтернативные инструменты.
• Быть честными с сотрудниками и партнерами. Это очевидно и не требует пояснений.
• Всё строится на людях, поэтому надо верить в своих сотрудников, исходить из постулата, что человек всегда хочет как лучше, а не строит какие-то козни (иногда, конечно, обнаруживаем обратное, но сначала мы даем человеку шанс). Изучать каждого сотрудника, знать его особенности, понимать мотивацию, так проще взаимодействовать со всеми.

Надо ли готовиться ли к 200+ и ставить большие цели

Надо ли готовить себя к переходу в «высшую лигу», когда у тебя всего несколько клиентов? Я часто задаю себе этот вопрос — стоило ли делать 5 лет назад то, что мы делаем сейчас? Ответы, как всегда, неоднозначные.

Что точно стоит делать?

• Надо работать по задачам, даже пока у главбуха всего 5 задач в день, и основную часть времени он занимается тем, что ждет новых клиентов.
• Надо вести учет времени, даже пока 6 из 8 часов — внутренние. Это необходимо, чтобы выработать привычку.
• Надо рассматривать всех новых первичников, как потенциальных главбухов, до которых они могут вырасти через три года.

Вот чего делать нет смысла, так это подробно регламентировать все процессы. Потому что пока бизнес дорастет до 200+, всё много раз поменяется. Поменяется клиент, поменяется рынок. Поменяетесь и вы сами, на самом деле. Читая свои старые регламенты, вы будете удивляться, кто это вообще написал.

А еще не надо добиваться идеальной картинки в учете рабочего времени ни сейчас, ни потом. Перфекционизм здесь не совсем уместен. Достаточно вести 8 часов в день и аккуратно разносить их по клиентам.

Верный
шаг к успеху!