Аналитика в «1С:УФА», которая помогает управлять бизнесом

В управлении аутсорсинговой компанией аналитика часто воспринимается как набор отчетов, таблиц и графиков, которые нужно периодически просматривать. Но сама по себе цифра, даже очень точная, ничего не меняет. Ценность аналитики проявляется тогда, когда за показателем можно увидеть причину проблемы и понять, какое управленческое решение нужно принять.

Ольга Бугаева — собственник и руководитель 1С:БухОбслуживание ЭосФайн, г. Тюмень — поделилась опытом аналитики в программе «1С:УФА», которая помогает управлять бизнесом.
Компания ЭосФайн - партнер 1С:БО с 2015 года, на сентябрь 2026 — лидер сети 1С:БО по Уральскому ФО, предоставляет бухуслуги 400+ клиентам, из них 80+ НКО.

Как работает аналитика

«Знание своих показателей и их аналитика необходимы каждому руководителю. В бизнесе эффективнее всего работать, исходя из конкретной проблемы или запроса. Например, почему упали продажи; почему выручка есть, но прибыль или деньги где-то потерялись; почему сотрудники жалуются на перегрузку; продаем мало дополнительных услуг, как это исправить?

Давайте сосредоточимся на одном вопросе. Выясним, почему упали продажи в отчетном квартале? Сначала строим гипотезы. Возможно, у нас упало количество лидов по каким-то каналам. Может быть, мы поздно звоним лидам и мало с ними коммуницируем. Или наш новый менеджер не умеет закрывать лиды на сделку.

Далее все эти вопросы проверяем аналитикой с помощью программы «1С-УФА»:

• анализ динамики количества лидов по каналам продаж;
• конверсию каналов продаж и их динамику;
• анализ отчета: «Время завершения первого события»;
• анализ количества и продолжительности звонков;
• анализ динамики воронки по этапам продаж: на каком этапе чаще теряем лиды.

Но сама по себе аналитика ситуацию не исправит, потому что это факты, а нужно предпринять действия. Какими они могут быть?

1. Строим стратегию поиска новых каналов продаж.
2. Тестируем новые каналы, закладываем на это ресурсы: временные и финансовые.
3. Не забываем заложить расходы в маркетинговый план для УК.
4. Морально готовим наших бухгалтеров к потоку новых клиентов.

Чтобы план руководителя заработал, его необходимо корректно внедрить и проконтролировать. Поэтому прописываем разовые и регулярные задачи, регламенты и чек-листы. Добавляем рабочие группы сотрудников, которые участвуют в данном проекте. Строим и внедряем новые скрипты для тестируемых каналов. По окончании подводим результат внедрения своих планов. Без этого заниматься аналитикой не имеет никакого смысла.

Эти пункты мы обычно вносим в планирование внутренних задач в нашей системе «1С:УФА». Что-то делаем ежегодно, что-то ежеквартально, что-то ежемесячно, что-то дважды в месяц. Всё это очень легко контролировать и назначать ответственных лиц, поэтому для нас «1С:УФА» много лет является рабочим инструментом.

Аналитика продаж

Аналитика продаж — достаточно обширная и серьезная тема, которую я веду уже около 10 лет. Что анализируем в продажах? Прежде всего, каналы, откуда приходят наши потенциальные клиенты. Покажу, как это выглядит у нас (данные за 2025 год).

Также анализируем этапы продаж, каналы продаж, длину сделки, загрузку МПП, конверсию.

По итогам каждого года обязательно делаем срез по продажам, по каналам продаж и по конверсии данных каналов. Не всегда в таблицах всё видно. Когда делаешь аналитику и в таблицах, и в графике, она воспринимается более полно.

Производственная аналитика

Какие вопросы закрывает производственная аналитика? В первую очередь, это система внутреннего контроля для снижения рисков. Для этого мы устанавливаем регулярные плановые проверки по отчетам:

• «Оформление основных документов в УФА» (в начале и конце месяца, 2 регулярные задачи).
• «Клиенты с расхождениями данных»: контроль ликвидаций и других изменений данных клиентов, о которых они забыли сообщить (ежемесячно).
• «Клиенты с расхождениями Уровня сервиса и Росстата» (ежемесячно).

Фиксируем задачи на контроль МРК: сроки доверенностей и ЭЦП, МЧД, а также устаревшие цены у клиентов. Помимо этого, ведем контроль сдачи отчетности, ответов на требования. Формируем структуру клиентов по: регионам, отраслям, МСП, СОНКО и т.д.

Следующий важный блок для производственной аналитики — загрузка производства. Здесь нужно решить, как проверять загрузку главных бухгалтеров, первичников, зарплатников и других сотрудников. Основной инструмент — учет рабочего времени в «1С:УФА». С его помощью мы определяем, какое количество часов сотрудник тратит на работу с клиентами, а сколько — на внутренние задачи без привязки к клиенту.

Пропорция распределения между внутренними задачами и клиентами для разных должностей может быть разная. Я считаю, что каждая компания должна у себя выделять отдельный норматив.

• Например, если оператор работает исключительно с первичкой, то он не занимается выписками. Норматив на внутренние задачи — до 5% времени (на планерки и коммуникации).

• У главных бухгалтеров этот норматив — до 20%, потому что добавляется общение со своим бухгалтером, больше времени уходит на руководство и еженедельное планирование задач на ближайшую неделю.

• У руководителя до 95% внутренних задач: регулярное планирование, коммуникации, маркетинг и все остальные вопросы, которые напрямую не связаны с клиентами.

Что это нам дает? Более точный расчет маржинальной стоимости равномерно по всем рабочим группам и по всем клиентам. Я ежемесячно смотрю распределение задач по клиентам и без указания клиентов. Если есть серьезные отклонения, прорабатываем с сотрудниками. Потому что бухгалтеры наши бывают очень скромные, иногда боятся показать, что они что-то дополнительно делали по клиенту, ставят это как внутреннюю задачу.

По загрузке производства у нас недавно был кейс, когда новый первичник, буквально несколько месяцев проработав, говорит, что у меня перегруз, не успеваю. Сначала подумали, что сотрудник еще не успел приспособиться к условиям работы, в частности, потому что мы используем сервис распознавания документов. Но затем всё проверили, и действительно выяснили, что у нас нестандартная ситуация: в этом году внезапный рост первички. А помог в этом как раз отчет по клиентам из бета-версии, которую подготовили наши разработчики.

Анализ рисков для клиентов тоже относится к производственной аналитике. Вот что мы используем:

• «Анализ налоговой нагрузки» — позволяет подготовить клиентов к переходу на НДС при превышении лимитов по выручке УСН/ПСН.
• «Оборотно-сальдовая ведомость клиентов» — помогает оперативно подготовить рассылку клиентам с рисками по незакрытым подотчетным средствам.

Отчеты по структуре клиентской базы позволяют сегментировать клиентов, чтобы предупреждать их точечно по изменениям в законодательстве: отдельно для СОНКО, для МСП, по регионам и др.

Узнайте условия сотрудничества с фирмой 1С.
Заполните форму, мы пришлем подборку материалов
и перезвоним!
Хочу франшизу

Финансовая аналитика

Если посчитать аналитику по деньгам, денег у нас добавится? Нет, но аналитика подскажет, где их найти! Мы можем посмотреть:

• эффективность каждого сотрудника и отдела / рабочей группы;
• какие клиенты нерентабельны и почему;
• на какие дополнительные услуги можно установить план;
• на какие услуги пора поднимать цены.

Кроме того, выявить новые виды услуг и оценить их стоимость.

Если говорить об эффективности сотрудников, то не всегда ее нужно считать через выручку, разделенную на количество человек в рабочей группе.

Надо также рассматривать структуру продаж каждой группы. Кому-то достались клиенты с высокорентабельными услугами (например, у нас это клиенты на тарифе «Отчетность» с большим количеством сотрудников). Бывают клиенты сезонные или те, у которых внезапно появляются большие гранты. Случаются недооцененные услуги: что-то не тарифицируем по ошибке или на какие-то услуги давно не пересматривали стоимость.

На эти факторы наши бухгалтеры не могут повлиять напрямую. Но можно повлиять на продажи некоторых дополнительных услуг, и этому мы должны учить своих сотрудников. Также советую анализировать, какие клиенты рентабельны, какие нет и почему? По отчету «Маржинальная рентабельность» можно увидеть клиентов, по которым стоит провести анализ и выявить причины.

Например, при подключении и отключении клиента добавляются задачи, входящие в тариф (предзаполнить базу 1С по «новорегам», подключение к 1С:Отчетности, выгрузка базы 1С и пр.).

Если развернутый список задач в отчете не выявляет причин, то через планирование анализируем содержимое задач и коммуникаций. Возможные причины:

• клиент требует слишком много коммуникаций и их количество не уменьшается со временем;
• ошибки с нашей стороны, исправленные самостоятельно; задачи, которые некорректно поставили/не согласовали доп. услугу;
• неправильная тарификация времени и пр.

Далее смотрим, анализируем причины, что мы с ними можем сделать? Поднять цену, обучить сотрудников продавать корректно, проанализировать, что мы можем данному клиенту еще предложить, как перестроить процессы с ним, проговорить с самим клиентом, что допустимо, что недопустимо. Вариант расторжения договора я практически не рассматриваю. Если это не из ряда вон выходящая ситуация, мы стараемся не прибегать к радикальным мерам.

Зачастую в низкой маржинальности по клиенту можно обнаружить новые услуги, которые сотрудники не оцифровали, обозначив задачей «разное с клиентами». Эту услугу можно согласовать — сначала через почасовую оплату, а затем, добавив в прайс-лист, уже с поштучной тарификацией.

Дополнительные услуги тоже можно анализировать по рентабельности. В итоге получим выводы: какие услуги пора ставить в план продаж менеджеру или бухгалтеру, на какие услуги можно осознанно держать невысокую цену, а на какие, наоборот, повысить стоимость, потому что клиенты готовы платить.

Резюме

У аналитики нет самостоятельной ценности, если после изучения отчетов ничего не меняется. Ее задача не в том, чтобы руководитель знал как можно больше показателей, а в том, чтобы он мог принимать решения на основании фактов.

Аналитика продаж помогает понять, где возникают и теряются лиды, какие каналы работают эффективнее, как меняется конверсия и где есть возможности для роста. Производственная аналитика показывает загрузку сотрудников, состояние клиентской базы, отклонения и риски, которые важно заметить до того, как они превратятся в проблему. Финансовая аналитика позволяет увидеть реальную рентабельность клиентов и услуг, найти причины низкой маржинальности и определить, где есть возможности для изменения цен или развития дополнительных услуг.

«1С:УФА» в этом процессе выступает рабочим инструментом, который объединяет данные, аналитику и планирование. А главное — помогает не просто увидеть, что в компании происходит, но и довести управленческое решение до его реализации».

Верный
шаг к успеху!