Как узкоспециализированные кейсы становятся драйверами роста бухгалтерского бизнеса

Компания «БухМадам» — один из самых активных партнеров сети «1С:БО», стабильно занимает 3-4 место в рейтинге по Москве. Сейчас компания обслуживает более 300 клиентов, поэтому у нее накопился большой практический опыт с разными категориями заказчиков.

С кем проще работать, и кого стоит привлекать на обслуживание, рассказала одна из руководителей и владельцев «БухМадам» — Елена Топоркова.
Компания «БухМадам» основана в 2012 году, в сети «1С:БухОбслуживание» с 2016 года, в штате 16 сотрудников.

Какие характеристики клиента влияют на результат работы с ним

Когда бухгалтерская компания берет клиента на обслуживание, она обычно оценивает два важных параметра:

• крупный или небольшой (по размеру чека);
• уникальный или тиражируемый.

Именно от этих характеристик зависит, сколько времени уйдет на работу с клиентом, сколько сотрудников будет им заниматься, сколько на этом можно заработать, а по итогу — выгоден этот клиент для аутсорсера или нет.

Дальше я расскажу про наши кейсы с клиентами, про индивидуальный подход, и как это повлияло на развитие нашей компании.

Крупный или небольшой

Изначально мы больше работали с крупными клиентами, причем, это не было каким-то стремлением или осознанным выбором. Просто так само получилось, так реально сложились обстоятельства. Кстати, первый наш крупный клиент пришел как раз с сайта «1С:БухОбслуживание».

В 2019 году у нас было 3 крупных клиента, которые давали 80% выручки. С чем мы в итоге столкнулись?

Мы, честно говоря, не успевали за их ростом, и мною были допущены управленческие ошибки. Клиенты начали уходить. Кто-то из них очень вырос, им действительно требовался объем обслуживания, который мы на тот момент не могли предоставить. Мне же, после ухода таких клиентов, пришлось сокращать сотрудников, поскольку все они были на окладах. Переходить на сдельную работу они не соглашались, а уж про введение KPI и речи быть не могло.

Выводы, которые мы тогда сделали — лучше 100 небольших клиентов с низким чеком, чем один крупный с высоким. Даже если 10 мелких клиентов в месяц уйдут, мы это прекрасно переживем, а на их место легко набрать новых.

Если же мы планируем взять в работу крупного клиента, то стараемся просчитать на перспективу хотя бы в полгода финансы по нему, нагрузку на бухгалтеров и других сотрудников. Поэтому мы стали нанимать персонал специально под такого крупного клиента, озвучивая это сотрудникам.

Сейчас это воспринимается нормально, потому что у нас 100%-ная удаленка, есть бухгалтеры в резерве, которых мы задействуем по необходимости. И работают сотрудники теперь сдельно, хотя в некоторых ситуациях предусмотрены небольшие оклады, но в целом, принцип оплаты поменялся.

Что нам дал такой подход? Прирост выручки в 2024 году составил 50% + к результату 2023 года. А в марте 2025 года — рост еще на 29% к выручке 2024 года. И это с учетом «отвала» довольно большого количества мелких ИП, которым мы повысили цены на обслуживание в 2 и более раза. Да, нам пришлось это пережить, расставаться с клиентами не так просто, но по итогу мы оказались в выигрыше.

Уникальный или тиражируемый

Уникальность клиента — это такие его особенности, которые трудно повторить, и с которыми аутсорсинговая компания вряд ли еще столкнется. У нас есть яркий пример как раз такого уникального клиента.

Это профессиональный футбольный клуб, который мы начали обслуживать еще в 2016 году, то есть мы работаем с ним почти 10 лет. Вместе с ним мы проходили этапы его роста, и они довольно непростые.

В штате в среднем 60 −70 человек. Численность нестабильная, потому что это спортсмены, они оформляются по статье 348 ТК РФ, точно так же, как и тренеры, на сезоны. Поэтому постоянно происходят увольнения, приемы, другие кадровые события.

В 2020 году клуб по спортивным показателям переходит в статус профессионального, что требует получения лицензии в РФС, для которой мы ежегодно проходим аудиторскую проверку. Также мы помогали клубу получать медицинскую лицензию, потому что в штате профессиональных футболистов обязательно должны быть медики.

В клубе есть центр подготовки юных футболистов с полным составом тренеров. А дальше, если клуб выходит в первую лигу, то он еще и команду женского футбола обязан содержать. На развитие молодежного футбола клуб получил субсидию, которую мы тоже помогали оформлять. И поскольку это НКО, то кроме обычной отчетности есть дополнительная (статистика, Минюст и пр.).

Как этот клиент выглядит в разрезе обслуживания? Цена этого кейса на данный момент − более 200 тыс. рублей в месяц. Задействованы три сотрудника: главный бухгалтер, бухгалтер по расчету заработной платы, и я, потому что лично общаюсь с аудиторами, с РФС, финансовым отделом, мы ездим на семинары и т.д.

То есть, это все очень интересно, но сложно, каждый наш шаг требует дополнительных сил и времени. При этом мы понимаем, что этот накопленный опыт мы повторить не сможем, вряд ли у нас будет такой же клиент.

На контрасте с футбольным клубом опишу клиента, которого можно отнести к универсальным. Это стоматологическая клиника, которых у нас в Москве особенно много. Вероятность того, что к нам может прийти такой же клиент, достаточно высокая. Разобравшись в его особенностях однажды, мы можем это повторять многократно, тиражировать. Хотя конкретно с этим клиентом не все было легко и просто.

Договор с клиникой был заключен в феврале 2023 года. Учредитель, он же инвестор, просто решил вложиться в бизнес и нанял профессионального генерального директора. Но при этом он «держит руку на пульсе», и ему не нравятся плановые убытки на старте. А они возникают не потому, что бухгалтер плохой, а потому что это особенность крупных инвестиций в начале бизнеса. Забегая вперед, скажу, что недоверие к нам со стороны учредителя держалось довольно долго, вплоть до того, что он заказал независимый аудит учета, который мы успешно прошли без замечаний.

С генеральным директором контакт у нас сложился сразу, мы даже выбор системы налогообложения делали совместно с ним и их юристом. Сейчас в штате клиники 43 сотрудника. А в медицинской сфере самые главные нюансы, которые присутствуют, это нюансы в кадрах. Там есть определенные стандарты, поэтому для выполнения этой функции клиентом была нанята специальная аутсорсинговая компания, которая занимается кадрами именно в медицинской сфере.

Но в феврале этого года клиент принял решение отказаться от услуг кадровой компании и предложил этим заняться нам. И сейчас по кадрам мы делаем все, пока кроме внесения данных в ФРМР/ФРМО, но со временем тоже возьмем это на себя. Этого клиента у нас обслуживают два сотрудника: главный бухгалтер и бухгалтер по расчету заработной платы. Цена кейса — 90 тысяч рублей в месяц.

Если сравнить два этих кейса, то мы увидим, что футбольный клуб — это очень узкий сегмент, кейс, который нельзя тиражировать. Однако он очень помогает нам в имиджевом плане, потому что футбольный клуб «Велес» известен в Москве и Московской области. И когда мы говорим, что с ним давно работаем, то это придает нам особый статус экспертности. Это как бы сигнал другим сложным клиентам, что если мы справились с футбольным клубом, то и их специфику тоже осилим.

Минусом подключения каждого нового уникального клиента могу назвать высокие стартовые издержки. Приходится тратить много времени и сил на изучение дополнительной документации и каждый раз заново разбираться в особенностях учета.

А опыт работы со стоматологической клиникой позволяет не только разово создать компетенции в этой сфере, но и использовать их потом с такими же клиентами. То есть, появляется возможность тиражировать особенности учета, которые уже один раз освоены.

Выводы

В качестве итога всего сказанного хочу сделать такие выводы.

• Соотношение мелких клиентов с низким чеком и крупных клиентов с высоким чеком должно составлять примерно 50 на 50. По крайней мере, в начале развития бизнеса. Это поможет вам остаться на плаву, даже если какой-то крупный клиент уйдет.
• Никогда не останавливайте поиск клиентов. Несмотря на то, что у нас нет активной рекламы, а база клиентов достаточно большая, мы работаем над своей репутацией, публикуемся, выступаем, участвуем в мероприятиях, то есть проявляемся любым доступным способом.
• Беритесь за интересные кейсы, даже если их невозможно повторить. Специалистов в узких областях действительно мало, и это может гарантировать долгосрочное сотрудничество и высокий чек.
• Внедряйте гибкую оплату труда, не надо ограничиваться только фиксированными окладами. Сотрудники должны привыкнуть к сдельной оплате труда, к тому, что их могут частично держать в резерве и привлекать на временные проекты и договоры.

Верный
шаг к успеху!