Как контроль времени помог компании 1С-ПраТоН увеличить чистую прибыль

«В партнерской сети 1С:БО мы работаем с 2010 года. Все эти годы вроде как росли, увеличивали численность работников, количество клиентов, но почему-то в 2017 году пришли к неутешительному итогу — убыткам, а не прибыли.

Татьяна Золотых, руководитель компании 1С:БухОбслуживание. УНЦ ПраТоН, г.Москва.

"Программы 1С и автоматизация процессов в 1С:УФА дали сверхспособность — прогноз прибыли и контроль загрузки в реальном времени"

Сразу скажу, что в таком положении мы находились совсем недолго, более того, смогли кардинально изменить ситуацию, и вместо убытков получить прибыль в несколько млн рублей. Так что если сейчас ваш бизнес недостаточно рентабелен, то рано опускать руки. Все еще можно изменить!

Мы проанализировали свою работу за несколько лет и разобрались, в чем была наша ошибка. Оказалось, что при расчете себестоимости мы учитывали только 25% рабочего времени. Остальные 75% ресурсов сгорали впустую на «быстренько посмотреть», «кнопку нажать», совещания и прочее. По сути, это означало то же самое, что ехать на машине с пробитым бензобаком.

Поэтому, когда мы стали учитывать работу по задачам, то сразу увидели результат. Причем результат не голословный, а доказанный цифрами: каждые 10% прироста учета рабочего времени добавляют нам 5-7% рентабельности.

С чего мы начинали

Мы разбили сотрудников на категории, и по каждой из них определили норму времени, которую он работает на задачи клиента. Например, если это оператор по обработке первички, то время, в течение которого он работает на задачи клиента, должно стремиться к 100%. У методиста могут быть часы на проработку каких-то законодательных новых актов. Это время, которое идет на клиента не напрямую, а косвенным образом.

При выстраивании системы учета рабочего времени нам, конечно, помогла пандемия. Потому что при переходе на удаленку автоматически обесценивается такой довод сотрудников: «Ну я же в офисе, все видят, что я делаю, зачем мне детально учитывать рабочее время». Все ушли на удаленку, и ценность учета рабочего времени в программе очень сильно выросла. И начислять зарплату мы стали, исходя из того фонда рабочего времени, который отражен в 1С:УФА.

Кроме того, мы ввели жесткие дедлайны по учету времени: до 10 утра следующего дня должен быть закрыт лист учета по задачам за прошлый день. И вот эту часть сразу фиксировали в KPI. То есть, если сотрудник за вчерашний день отразил 4 часа, то только они и идут в оплату.

Фиксированием рабочего времени сначала занимался главный бухгалтер, но потом мы передали эти функции финансовому менеджеру. После того, как данные переданы в систему, поменять их для расчета зарплаты уже нельзя, но для учета реальной себестоимости по клиенту изменения учитываются.

Мы стараемся, чтобы показатель учета времени для зарплаты достигал не менее 7 часов в день. Этот же механизм помогает определять переработку сотрудников. Предположим, в период сдачи отчетов допускается, что сотрудник работает 12-14 часов. Но если такая загруженность постоянная, то здесь есть потенциальная точка выгорания. Значит, надо перераспределять нагрузку и снимать с сотрудника какие-то задачи.

Новые правила и новая система контроля

Когда мы устанавливали новую систему контроля за учетом времени, то вывели такие уроки.

Урок 1: «Часы в системе — ключ к прибыли».

Любые незаписанные часы – это прямые убытки, и они воруют нашу с вами прибыль. Поэтому контроль времени – это, наверное, первое, что нужно сделать, чтобы повысить эффективность. Мы установили следующие правила.

1. Закрытие учета времени до 10 утра следующего дня. Иначе отправляем отчет в начисление зарплаты, как есть. Когда мы только внедряли правило, то делали это на ежедневной основе. Сейчас это еженедельный контроль, то есть, в 10 утра каждого понедельника.
2. Матрица маржинальности. Прежде чем отправлять клиенту журналы и акты, финансовый менеджер проверяет, все ли работы туда попали. Потому что, если задача не приходит в журнал учета рабочего времени, то эти часы клиенту достанутся бесплатно. Или это может быть платная работа, но неверно учтенная. Например, задача про исправление складских остатков, а по факту оказалось, что сам клиент неправильно учел хозяйственные операции по маркетплейсу, и главный бухгалтер исправлял это 5 часов. Бывает также, что сотрудник потратил времени кратно больше, чем выставили клиенту. Такое бывает, когда есть установленная цена за стоимость услуги, а не по часовой оплате. Предположим, норматив полтора часа, а сотрудник потратил на это восемь часов. Понятно, что эта услуга «уйдет в минус». Значит, надо выяснить, почему так? Недостаточно компетенций, неправильно учтено рабочее время, или сюда попали какие-то дополнительные задачи?
3. Анализ клиентов с маржой ниже N%. По итогу анализа матрицы финансовый контролер собирает список тех клиентов, которые за границами N% маржинальности. Что может быть у этих клиентов? Например, у клиента изменились какие-то параметры учета, при этом у нас установлена фиксированная стоимость. Значит, это точка, в которой мы меняем для клиента уровень сервиса, пересогласовываем цену, меняем условия обслуживания. Может быть такой сценарий, когда клиент сказал, нет, я с этим не согласен. Но тогда нет смысла работать в минус, мы начинаем решать, как его передать. Но про это, честно, мы больше теоретически говорим. У нас за все время был только один клиент, который после всего того, что мы ему показали, сказал, что цена очень высокая, я возьму штатного бухгалтера. Точнее, там был не очень штатный работник, а его жена. В общем, это было всего одно отключение, но по итогу и он вернулся. Тем не менее, этот критерий мы тоже держим на контроле.

Урок 2: Клиент — это партнер, а не король и не рабовладелец.

Клиент – это действительно наш полноценный партнер. Это совместные процессы, это совместная ответственность. У него ответственность за его бизнес, у нас - за налоги и отчетность. Если клиент не платит за наше время, то мы от него отказываемся, либо меняем регламент. Уважение и партнерство важнее иллюзии занятости.

Урок 3: Автоматизация как инструмент.

Программы 1С и автоматизация процессов в 1С:УФА дали сверхспособность — прогноз прибыли и контроль загрузки в реальном времени.

Система, которая не подводит

В итоге получилась система, которая вывела нас из убытков к прибыли. Мы теперь понимаем, как коррелируют между собой учтенное рабочее время, доход и прибыль. Поэтому, зная сколько мы хотим заработать, можем легко посчитать, сколько и каких сотрудников нам надо нанять. Вот на чем строится наша система:

• Годовое планирование. Включает в себя цели, учет сезонности, матрицу клиентов. Мы берем план на год, делаем декомпозицию до квартала и месяца, исходя из сезонности. Далее рассчитываем плановый бюджет на фонд рабочего времени и фонд оплаты труда.
• Учет времени. Каждый час «священен», пропуск означает потерю KPI. Сотрудники знают, что если вовремя не передали данные по своим рабочим часам, это отразится на их зарплате.
• План-факт анализ. Ежемесячный контроль времени, маржи и ФОТ с быстрой реакцией. Финансовый контролер каждый месяц сверяет план с тем, что у нас реально происходит.

В заключение хочу предложить краткий чек-лист контроля:

• Откройте отчет по времени за последний месяц.
• Найдите часы вне отчета за день или вне клиента.
• Умножьте на тариф — найдите упущенные деньги.

Здесь нет ничего тайного или невозможного. Только история дисциплины и точного учета времени. Уверена, что применить эту систему на практике смогут все наши коллеги и партнеры.»

Верный
шаг к успеху!