Клиенты платят вовремя: проверенная система мотивации и контроля дебиторки

Несвоевременная оплата услуг клиентами – проблема многих бухгалтерских компаний. Стремясь сохранить хорошие отношения и «войти в положение», аутсорсеры иногда вынуждены поступаться своими интересами. Можно ли сохранить баланс и не допускать роста дебиторской задолженности?

Можно, что на практике доказала компания ЮФ КОНСАЛТИНГ, партнер сети «1С:БО» из г. Красноярск.

О том, как это реализовать, рассказала руководитель и собственник компании Ольга Ботова.

На регулярном бухгалтерском обслуживании компании более 300 клиентов.

"С дебиторской задолженностью клиентов сталкиваются многие аутсорсеры. Если размер дебиторки становится критичным, может наступить кассовый разрыв. Ведь бухгалтерская компания имеет свои обязательства: надо оплачивать аренду, рекламу, зарплату, налоги, лизинговые и паушальные платежи и так далее. Допуская формирование дебиторки, вы сами себе вредите.

С другой стороны, хочется войти в положение клиентов, которые задерживают оплату. При этом приостановка обслуживания и расторжение договоров воспринимается, как крайний шаг. Если уйдут все клиенты, надо искать новых, и они тоже могут оказаться проблемными.

Показатели нашей дебиторки: было и стало

Следуя такой логике, к январю 2024 года мы оказались в ситуации, когда уровень дебиторки вырос до 180%. Но уже в мае 2025 года дебиторская задолженность снизилась до 2%. Расскажу, как мы решили вопрос с кассовыми разрывами, сохранив при этом отношения с клиентами.

Всю дебиторку мы делили на три группы:

• три рабочих дня после выставления счетов;
• 20-е число месяца;
• последний день месяца.

Снижение по каждой группе шло постепенно. Например, задолженность на последний день в январе 2025 года составляла 12%, а в мае 2025 года она уже была равна нулю.

Вот что у нас входит в контролируемую дебиторку:

• текущая задолженность;
• просроченная с прошлого месяца;
• по клиентам на приостановке.

Дебиторку по расторгнутым договорам мы исключаем.

Как мы работали с менеджерами

Как мы этого добились? Конечно, не за один день, потребовалось время и усилия. Основной наш метод – материальная мотивация сотрудников, которые непосредственно работают с клиентами.

Сейчас у нас в штате один руководитель отдела сопровождения и два менеджера по сопровождению клиентов. Размер премии для РОС зависел от уровня задолженности клиентов: чем меньше дебиторка, тем выше премия.

Для менеджеров у нас применялся другой подход – каскадная премия. Были установлены такие показатели дебиторки для получения премии:

• 20% в первый месяц;
• 15% во второй месяц;
• 10% в третий месяц.

Целевой показатель, к которому мы хотели прийти в последующие месяцы, у нас составил уже 5%. А по факту, как я уже сказала, мы пришли даже к показателю в 2%.

Как видите, мы внедряли новую систему материального поощрения не сразу, жестко, а постепенно.

У нас такая система оплаты, что менеджер каждый день может посчитать свою зарплату. МРК просчитали свою зарплату, основываясь на статистике старой дебиторки, поняли, что они не заработают тех денег, которые хотят, и включились в работу.

Причем один менеджер, который вообще добился от своих клиентов нулевой дебиторки, стал примером для второго менеджера. «А как так? Вот у нее получилось, почему у меня не так? Я буду делать так же». И вот на этом небольшом соревновании тоже сработали. Второй менеджер активно сокращал в последние дни месяца свою дебиторку.

Руководитель в таких ситуациях, конечно же, должен где-то уговорить, где-то жестко сказать, что по-другому не будет, не принимать условия сотрудника и все-таки настаивать на своем.

Реакция команды на изменения условий работы

Как сотрудники отреагировали на новую систему? Можно сказать, что мы прошли все стадии принятия неизбежного, а весь процесс продолжался полтора месяца.

• Сначала было отрицание. То есть на первом собрании менеджеры сказали, что это невозможно. Это утопия, у нас ничего не получится, но руководитель отдела сопровождения не сдавался и требовал выполнения поставленных условий.
• Дальше началась стадия гнева. Менеджеры говорили нам: «Мы не коллекторы, мы чувствуем себя плохо, даже не хочется идти на работу».
• Потом пошли попытки торга: «Давайте вернем старую мотивацию или я уволюсь». Менеджеры приходили ко мне лично, можно сказать, через голову своего руководителя. Еще раз пытались доказать, что новая система невозможна в принципе. Честно скажу, что на этом этапе я уже хотела дать слабину, одновременно готовясь к тому, что уход менеджеров станет реальностью.
• Стадия депрессии продолжалась около двух недель, когда сотрудники ходили грустные. С мыслями, что «мне надо кормить детей, а я не могу заработать».
• Когда стало понятно, что старая система не вернется, произошло принятие. У менеджеров даже появился азарт, уверенность, они включились в соревнование между собой. Конечно, руководителю отдела сопровождения приходилось психологически их поддерживать.

Как мы работали с клиентами

С клиентами мы работали так же, поэтапно. В течение трех месяцев приучали, что надо оплачивать и оплачивать вовремя. «Да, вы классные, мы вас ценим, но пожалуйста, оплатите вовремя». Разработали шаблоны текстов для менеджеров, для рассылки в чаты и на почту.

Активно используем сервис «Дебиторка». Можно сказать, что мы с ним живем, мы с ним просыпаемся, начинаем рабочий день. Очень помогает фильтр групп, у каждого менеджера две рабочие группы, поэтому он знает своих клиентов, собирает данные по ним. «1С: Оборотно-сальдовая ведомость» нам нужна для разделения клиентов по группам для анализа. А системный сбор данных позволяет принимать информированные решения.

Мы также изменили подход к клиентам на приостановке. Раньше мы долго тянули с расторжением договоров, до полугода. Ведь клиент от обслуживания в целом не отказывается, просто кормит нас «завтраками» и обещаниями вот-вот оплатить. Менеджеру его вроде бы жалко, а нам все равно приходится держать такого клиента на контроле, те же нулевки ему отправлять, тратить на это свое рабочее время.

Но сейчас, когда дебиторка по клиентам на приостановке «висит» на менеджерах, они сами заинтересованы в быстром расторжении договоров. И это повлияло на самих клиентов.

Наверняка у всех есть такие клиенты, которые всегда чем-то недовольны, и говорят: «Я оплачу, если вы разберетесь с таким-то вопросом». То есть пытались манипулировать, затягивали оплату якобы из-за нашего плохого обслуживания. А надо доносить до них, что своевременная оплата и качество услуг – это два разных вопроса, и их нельзя смешивать.

Поэтому, когда расторжение договора стало близкой реальностью, а не вопросом торга, задолженность по оплате стала быстро погашаться.

Наши заблуждения и реальность

Внедряя новую систему, я опасалась таких последствий:

• давление вызовет увольнения менеджеров;
• жесткость приведет к потере клиентов.

По факту же никто из менеджеров не ушел, удалось сохранить и даже повысить уровень дохода сотрудников, появилось удовлетворение от результата.

Но и клиенты, в хорошем смысле, меня удивили. Когда стало понятно, что их манипуляции выявлены и нам понятны, они даже перестали жаловаться. Клиенты остались, а те, кто расторг договоры, потом захотели вернуться.

Да, изменения происходили через мои опасения и сопротивление команды, но у нас все получилось. Это не может не радовать. Так что я точно могу утверждать, что дебиторка в 2%, с базой в почти 300 клиентов, – это реальный показатель. Его может добиться любой аутсорсер, сохранив команду, сохранив клиентов, и иметь при этом стабильную выручку. И я уверена, что эта система может работать на любом количестве клиентов".

Верный
шаг к успеху!