Климат в коллективе при гибридном формате работы компании

Удаленный формат работы уже прочно закрепился в большинстве аутсорсинговых компаний. Однако удаленка — это не только удобство и экономия офисных расходов. Возникает немало вопросов по выстраиванию взаимодействия удаленных работников как с клиентами, так и с коллегами, которые работают в офисе.

Своим опытом по формированию комфортного климата при гибридном формате работы поделилась Ольга Бугаева — руководитель и собственник компании «1С:БухОбслуживание. ЭОСФАЙН» из г. Тюмень.
На регулярном бухгалтерском обслуживании компании 300+ клиентов.

«Сейчас в нашей компании три рабочие группы, и мы ведем учет клиентов в 20 регионах. География получилась достаточно обширная, с разницей во времени. Но, как оказалось, если разница 2 часа, это вообще несущественно. Есть даже клиенты с большей разницей во времени, и тоже нормально воспринимается, если есть договоренности и согласованные графики работы.

Помимо сотрудников, которые проживают в других регионах, удаленный формат всегда могут выбрать и те наши коллеги, которые находятся в Тюмени. Один из сотрудников выбрал гибридный формат работы — полдня в офисе, полдня на удаленке.

Положительные аспекты гибридного формата

Положительные аспекты гибридного формата, я думаю, все прочувствовали в пандемию.

• Для нас, как для работодателей, это означает больший выбор кандидатов: мы получили около 400 откликов на вакансию бухгалтера. Это также экономия затрат на персонал (офис, оборудование, связь). Ну и быстрая адаптация сотрудников, сразу по рабочим задачам, когда не приходится объяснять, как устроен наш офис и вводить новичков в вопросы внутреннего взаимодействия.
• Для сотрудников гибридный формат, прежде всего, означает экономию времени на дорогу в офис и обратно. Кроме того, можно выстроить более структурированную коммуникацию, о чем я расскажу дальше.

Я советую не создавать рабочие группы только офисные или только удаленные. Потому что в этом случае создается ощущение двух разных команд в коллективе. Не надо также думать, что те, кто в офисе, как-то лучше. У нас был опыт, когда от нас ушла отдельная ячейка, целая рабочая группа, которая работала в офисе. После их ухода оказалось, что часть записей не была внесена в «УФА», что-то было не дописано на уровне сервиса. Так что сам по себе факт офисной работы не означает, что у руководства все под контролем.

Сейчас мы перешли к гибридным рабочим группам, когда, как минимум, один из сотрудников рабочей группы работает в офисе, другой — удаленно. Это рабочие группы работают внутри, как маленький слаженный коллектив.

Конечно, при гибридном формате надо решать вопрос «кулуарных» обсуждений. Для этого у нас есть чаты рабочие и нерабочие, офисная болталка, временные чаты по отдельным проектам, группа в WhatsApp для обмена фотографиями и поддержания морального духа. Например, пока у нас в Тюмени идет снег, в Краснодаре цветут цветы. Такими фотографиями сотрудники с удовольствиями делятся. Еще у нас есть традиция — флешмобы ко всяким праздникам, тоже инициатива коллег.

На наших планерках мы учимся не просто говорить, какие у кого рабочие проблемы, а задавать коллегам открытые вопросы, устраивать обсуждения, чтобы услышать мнение всех по тому или иному вопросу.

Вовлеченность удаленных сотрудников

Я думаю, вы согласитесь с тем, что сотрудники на удаленке вовлекаются в общую работу команды сложнее, чем в офисе. Об этом нельзя забывать. У нас была такая ошибка, но мы ее осознали и исправили.

В этом нам помогают не только гибридные команды, очень важную роль играют равные возможности для всех работников. Это и текущие вебинары, и тематическое обучение, и соревнования между рабочими группами.

Важным критерием является разный опыт взаимодействия и работы. Зачастую к нам приходят готовые специалисты, и каждый бухгалтер имеет свое видение в голове, как должно быть. Чтобы не возникало споров и недопониманий, мы внедрили общие правила коммуникации, шаблоны, быстрые ответы, правила согласования. Это стандартизирует коммуникации и для клиентов, и для сотрудников.

Два раза в год мы проводим внутреннюю аттестацию. Включаем сюда и знание внутренних регламентов, и знание договора, и знание тарифов. Аттестацию проводим в виде внутреннего собеседования, это позволяет понять, где пробелы у каждого сотрудника и как их устранить.

Регулярные онлайн-планерки в Zoom мы начали проводить еще до всех пандемий, в 2017 году, когда у нас появился первый удаленный сотрудник. Просто так сложилось, что мы в Тюмени не смогли найти такого специалиста, нашли его под Волгоградом и до сих пор замечательно работаем. Сначала это была одна планерка 40 минут в неделю, сейчас добавилась вторая небольшая планерка по пятницам.

В совокупности все эти меры обеспечивают удаленным сотрудникам чувство принадлежности к команде. Они не считают себя обособленными единицами, оставленными один на один со своими рабочими задачами.

Влияние климата на эффективность работы

Как вообще климат в коллективе влияет на эффективность компании в целом? Почему этому надо уделять внимание? Как человек, который любит цифры, признаю, что до недавнего времени мне не казалась эта сфера критически важной. Но в последние три года я, как руководитель, активно занимаюсь формированием единого командного духа.

Сейчас я четко вижу связь климата в команде с положительными результатами:

• повышение мотивации и вовлеченности = больше продаж допуслуг и рост продуктивности;
• улучшение коммуникации = повышение удовлетворенности клиентов;
• снижение стресса и выгорания = снижение текучки;
• взаимопомощь и соревновательный дух = повышение качества работы и лояльности клиентов.

Внутренний климат проще поддерживать, если сотрудники, приходящие в коллектив, имеют, как одну из мотиваций, потребность в здоровой рабочей атмосфере. Когда человек понимает, что его приходу на работу всегда рады, и коллеги в сложной ситуации подхватят и перераспределят, а не разбегутся, то снижается потребность во внешнем «управлении климатом». Сотрудники сами становятся его главными хранителями и трансляторами.

Система мотивации и уровень оплаты труда не зависят от формата работы

Я никогда не понимала голой мотивации только на финансы. Мне всегда важно было приходить на работу, чтобы мне было классно общаться с людьми, чтобы это было комфортно. Ну и как следствие, собственник транслирует культуру и формирует атмосферу.

Иногда я вытворяю какие-то сумасбродные вещи. Как-то раз позвонила в WhatsApp всем сотрудникам, потому что мы в офисе завели традицию делать зарядку, и я предложила всем к ней подключиться. Такие неожиданные флешмобы побуждают хотя бы лишний раз улыбнуться, а это всегда здорово.

Конечно, мы используем и материальное, и нематериальное поощрение. Премиальная часть оплаты сотрудников зависит от выработки рабочей группы. К ней мы прикрутили KPI, учет рабочего времени, регулярные тестирования. За какие-то достижения, отмеченные руководителем/коллегами/клиентами, выплачиваем разовые премии. А к определенным датам, допустим, к дню рождения, у нас есть регулярные премии.

Нематериальные виды поощрения важны не меньше, если не больше, в зависимости от мотивации конкретного человека, конечно. Приглашаем сотрудников на дополнительное обучение за счет компании, исходя из их первоначальных мотиваций, исходя из того, как они видели себя в перспективе. Например, один наш сотрудник пришел к нам на должность оператора, но очень хотел стать бухгалтером, мы его проучили и со временем перевели на должность бухгалтера по зарплате.

Каждая рабочая группа в нашей компании имеет определенный уровень самостоятельности. Есть некий уровень свободы, когда сотрудники могут сами распределять задачи. В итоге микропланирование в трех рабочих группах происходит абсолютно по-разному, в зависимости от их уникальных навыков и желания каждого.

Обязательно поздравляем коллег с профессиональными заслугами. Мы очень радуемся друг за друга, когда у кого-то получилось получить очередной сертификат 1С, вывешиваем информацию об этом на сайт.

Выводы

• Гибридный формат дает гибкость, но требует продуманного подхода к внутреннему климату.
• Климат в команде напрямую влияет на мотивацию, продуктивность и лояльность клиентов.
• Система коммуникации и внутренняя культура — основа успешного взаимодействия в смешанных командах.
• Равные условия и единые цели помогают сохранить ощущение принадлежности к общей команде вне зависимости от формата работы.
• Инструменты вовлечения — это не только технологии и правила, но и внимание к людям, признание, юмор, неформальное общение.

Ну и в заключение: наша команда — это наш главный капитал! Поэтому всем партнерам желаю успешно создавать и сохранять свой коллектив, и продуктивно работать».

Узнайте условия сотрудничества с фирмой 1С.
Заполните форму, мы пришлем подборку материалов
и перезвоним!
Хочу франшизу

Верный
шаг к успеху!