Как увеличить выработку рабочей группы

Организационная структура бухгалтерской аутсорсинговой компании непосредственно влияет на успешность её работы.

Руководитель «1С:БухОбслуживание. Мордовия» Наталья Немойкина рассказала, как перевод операторов в отдельное подразделение повысил выработку рабочих групп в полтора раза.
«Наша компания создана в 2012 году. Сейчас у нас 24 сотрудника, которые обслуживают 272 клиента. Рентабельность варьируется от 35 до 37 процентов.

Структура компании «1С:БухОбслуживание. Мордовия»

Организационная структура нашей компании состоит из шести рабочих групп, в которые входят главные бухгалтеры и бухгалтеры. Общее руководство осуществляет директор с двумя заместителями (по качеству и по персоналу) и клиентский менеджер. Операторы у нас выведены в отдельное подразделение, хотя раньше они были прикреплены к рабочим группам.

Почему мы приняли решение о выводе операторов из состава рабочих групп? Потому что практика показала рост эффективности работы операторов в полтора раза, ведь они не отвлекаются на другие задачи и обрабатывают больше документов.

Основные правила работы в нашей компании:

• Все сотрудники работают в программе 1С:УФА.
• Отчёт за день в 1С:УФА заполняет каждый работник: от директора до оператора.
• Производится регулярный анализ затрат времени: по сотрудникам, по рабочим группам, по обрабатываемым документам и др.
• Главный бухгалтер ежемесячно анализирует, сколько документов по каждому клиенту было обработано, определяя маржинальность клиентов по прямым затратам - в отчете 1С:УФА "Маржинальная прибыль".
  
  
  
  Для нас хорошая маржинальность по клиенту — от 75 до 80 процентов. Если она падает ниже 60 процентов, начинаем разбираться в причинах.
• Многие наши клиенты находятся на индивидуальном тарифе, что требует организации особого подхода к ним.

Всегда обращаем внимание на две крайности в отчётах рабочих групп:

• всё рабочее время распределено между клиентами;
• более 30 процентов рабочего времени сотрудника отнесено на внутренние задачи.

В первом случае непонятно, когда проводятся совещания, планёрки, обучение, где отведённое для них время? Во втором тоже ищем объяснение: сотрудник учится, находится на испытательном сроке, выполняет какое-то задание или не загружен полностью?

Проблемы и трудности при организации работы

Казалось бы, общая маржинальность у нас неплохая, отчёты за день прозрачны, но в 2023 году мы, как и все бухгалтеры, столкнулись с рядом трудностей. Ведение ЕНП изменило правила работы (новый порядок по НДФЛ, уведомления, контроль ЕНС, ЭЦП и др.). Это всё наложилось на дефицит кадров на рынке труда.

Все рабочие группы у нас были плотно загружены, при том, что выработка на одну рабочую группу составляла не больше 300 тысяч рублей. Новых клиентов отдавать некому, и главных бухгалтеров со стороны найти очень тяжело.

Понимаем, что нужно что-то менять, надо бы сотрудникам поднимать заработную плату, чтобы мы были более конкурентными на рынке труда. А поднимать не с чего, потому что по рентабельности денег в рабочей группе нет.

Ставим цели и решаем задачи

Моя задача, как руководителя, заключалась в том, чтобы повысить выработку рабочей группы, тогда мы могли бы больше платить своим сотрудникам. При этом надо не ухудшить качество учёта и повысить лояльность персонала к работе. А у работников цели другие: выйти из бесконечного аврала, сдавать в срок всё, что требуется, и вовремя уходить домой.

Ещё когда наши операторы входили в состав рабочих групп, мы поняли, что можем вырастить из них бухгалтеров. Но вот вырастить из бухгалтеров главбухов не получается. Потому что главные бухгалтеры — это люди творческие, финансисты, которые могут что-то придумывать. А операторы и обычные бухгалтеры — это люди, которые с удовольствием работают по регламенту: вводят документы, списывают материалы, считают зарплату, выверяют дебиторку. Реально работающий регламент выполнения задачи помогает сотрудникам быть универсальными.

Недавно пришла к нам стажёрка, девочка 18 лет после колледжа. Отличница, ни дня практики, но глаза горят. Два дня я её обучаю, объясняю, какие цифры должны попасть в отчётность по зарплате, ставлю контрольные точки. Потом сажаю её сдавать отчётность, весь комплект, включая НДФЛ. За три дня она сдаёт сорок комплектов отчётности, вопросов от налоговой нет.

Большинство рутинных задач учета можно разобрать на четкие шаги, определить контрольные точки. И если сотрудник готов работать по четкому и качественному регламенту — то все будет как надо! Конечно, его нужно обучить работе по регламенту, два раза проконтролировать, но потом всё будет как надо.

Сейчас у нас главный бухгалтер, как методист, а бухгалтер, по сути, как главный бухгалтер. Он в рабочей группе отвечает и за первичку, и за сдачу отчётности. Только по сложным методологическим вопросам, или если что-то не получается, он обращается к своему главному бухгалтеру.

Из-за того, что у главных бухгалтеров высвободилось время, у нас в три раза выросли продажи дополнительных услуг. Потому что главбухи стали больше разговаривать с клиентами, вникать в особенности их учёта, а не сдавать НДФЛ и другие отчёты.

Клиенты довольны, они с удовольствием платят за то, что им важно и нужно. Им надо, чтобы мы как можно раньше рассчитали сумму налога, оперативно выписали документы, а уж как мы сдаём отчётность, кто за что отвечает, их не особо волнует.

Конечно, чтобы продать эту идею главным бухгалтерам, нужно прописать контрольные точки по всем участкам учёта, вкладывать время в обучение и бухгалтеров, и операторов, а главное, растить главных бухгалтеров как своих помощников и как руководителей.

Каких результатов мы достигли

Сейчас у нас осталось только три оператора, один оператор стал бухгалтером. С главных бухгалтеров мы сняли нагрузку, теперь они ведут 5-6 сложных клиентов и выполняют в рабочей группе функцию методистов. В остальном клиенты у нас распределены по рабочим группам, за них отвечают бухгалтеры. При необходимости они могут обратиться за помощью к своему главбуху.

Выработка в рабочей группе у нас выросла, плюс мы ещё подняли цены на 15 процентов. В итоге выработка сейчас составляет 450 тысяч рублей вместо прежних 270 тысяч. Это нам дало возможность увеличить заработную плату всем сотрудникам и не переживать о текучке".

Верный
шаг к успеху!